旅游企业如何增强执行力 六点建议

　　目前，中国旅游企业正处于一个极好的战略机遇期：国家对旅游业的重视被提升到了前所未有的高度，战略性支柱产业的建设目标为旅游业的发展描绘出一幅宏伟蓝图；中国经济已经位居世界第二并仍在高速增长，商务、会展等高附加值的旅游需求不断增加；人民大众的旅游热情持续高涨，观光、度假等旅游产品的层次和类型进一步得到丰富。在这一前所未有的战略机遇期中，如何通过改造自身把握机遇是各社面临的重要课题之一。为此，很多旅行社纷纷提出了自己的“再造计划”。再造是企业中最为深入的变革形式，确保各项再造举措能够得到有效实施直接关系到“再造计划”能否成功。在此，笔者提出一些增强执行力的建议。

　　⒈切勿制订过高、过于激进的目标，需留有余地

　　总体来说，越是雄心勃勃的目标越容易遭受失败的命运。因为这些计划可能超出了企业对现有资源和自身能力的控制。例如，丰田曾宣布过一个15/15计划，即到2015年要占据15%的全球市场份额，而15%恰恰是通用汽车当时的市场占有率。为了尽快赶超通用，丰田提高了产量增长速度。2004年—2006年，丰田汽车每年的增长率均保持在8%左右，单是2006年一年就比上一年多生产了近80万辆车。产量的迅速增长，使得长期以来以高质量著称的丰田在一定程度上放松了对质量的控制。例如，丰田汽车推出新车型的速度越来越快，但是对新车型的测试时间和公里数与欧美公司相比却相差甚远。再如，丰田一直坚信中长期的战略必须落实到企业的日常管理中，认为战略若不能转化为员工的日常工作、不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就是虚假的。为了体现质量至上的理念，丰田公司汽车生产线上的每一个工位都设置了一个拉绳，装配工人一旦发现零件没有正确安装或有异常，可以拉动拉绳停止生产线，中止生产，直到问题被解决。但是，随着对产能和速度的追求，这个拉绳已经很少被拉动了。因此，2010年上半年丰田的汽车召回事件，表面上看是零件设计问题，但实际上是企业设定过高目标并难以在速度（效益）及质量两者间实现平衡，最终给公司造成巨额损失。

　　⒉把所有战略计划分解，落实到每个责任人

　　互联网的普及，使我们的知识来源越来越丰富、知识获取越来越容易。在这样一个时代，我们可以从各种各样的渠道获得有关战略计划的各种信息，战略计划的设计和制定相对来说更加容易了。但是，一个拟订好的战略计划在执行中的难度却丝毫没有降低，而是受到越来越多的不确定因素或快速变化的环境的影响。在这种情形下，若战略计划的各个活动无法落实到具体的责任人，则目标的实现几乎是不可能的。

　　对于战略计划中涉及的各个环节和活动，我们应该清楚地列出每一个参与者的作用、责任及任务完成的时间，任何预计的成果或目标都应该有对应的责任人。而且，这些责任人应该认同企业制定的目标，并以书面的形式承诺自己接受这些责任。有一些优秀的企业甚至将战略计划中的核心要求落实到每一名基层员工。例如，我国最大的瓶装水生产企业娃哈哈，为了保证低成本战略的实施，在企业中开展了“节约一滴水、一度电、一厘钱”活动，并将成本控制量化到每个员工身上，将每个员工的收入与成本控制挂钩。近乎苛刻的成本控制保证了低成本战略的实施，造就了效益好、规模大的饮料企业集团。

　　⒊通过持续的检查、反馈，确保计划实施没有走样

　　韦尔奇曾经感慨道，到现在为止，还有许多领导以为员工对他讲的感兴趣，其实员工只对领导检查什么感兴趣。这句话颇具有讽刺意味。很多管理者想当然地认为制度或计划一旦生效，员工的执行是理所当然的。殊不知，企业管理与工业生产或农业生产最大的不同就在于作用对象的差异性，“五个指头不一般齐”。有些员工对于管理者的指示贯彻较好，有些员工则执行力偏弱。对于那些执行力偏弱的员工，一旦缺乏持之以恒的检查，执行过程中就会逐渐出现偏差，最终难以完成规定的任务。也是在这个意义上，有人将西方提出的ISO9000管理体系概括为四句话：凡是要做的就必须写出规定，凡是规定的就必须去做，凡是做了就要留下记录，凡是有记录的就要有人检查。强调的也是检查。当然，仅有检查还不够，检查完成后我们还必须按照事先的规定，根据检查结果，对相关责任人进行奖惩，并对下一步工作提出意见。这样的持续检查及反馈才可以保证计划的实施不会走样。

　　⒋改变现有的培训、考核和激励制度，为实施再造目标服务

　　很多时候，由于培训、考核和激励制度没有进行相应的调整，我们设计良好并希望能够实现的目标无法完成。例如，一家汽车公司注意到消费者环保意识的增强，研发了一种低排放的环保小型车，并雄心勃勃地制定了庞大的推广计划，希望能够一举成功、占领市场。但是，该公司的考核与激励制度并没有进行相应的调整。在大部分销售终端中，推销员的佣金与销售额挂钩而不是与销量挂钩。因此，推销员们更愿意花费同样的时间推销那些大排量、售价也更高的汽车，环保型小排量汽车的销量在很长一段时间内一直没有达到公司管理层希望的数量，直到考核与激励制度改变之后，该型汽车的销售业绩才有了较大幅度的提高。再如，当我们为了实施某个战略目标而改进了原先的操作流程或软件时，一定要考虑到现有的培训体系能否支持员工快速地适应新流程或软件，若现有的培训不能够予以支持，应尽快改进，否则新流程或软件的实施会遭遇很大困难，甚至阻碍战略目标的实现。

　　⒌每完成一个阶段的目标时要进行宣贯，总结经验并庆祝成功

　　再造是企业最大的变革。这一过程持续较长且会面临很多困难，如何保持整个员工队伍对再造目标的信心，就显得尤为重要。好的企业管理者会在再造过程中确立若干里程碑，这些里程碑被达到时会举行正式的庆祝活动。这种做法的好处在于：首先，里程碑式的事件再小，也表明企业已经在再造过程中取得了一定成功，可以打消一部分对变革抱有疑虑的员工的担心；其次，增强积极推动变革的员工的信心。里程碑式的事件本身就说明，“只要我们努力工作，一定会有回报”，员工对今后的工作也会更有信心；第三，展示管理团队对变革的决心。这类庆祝活动上，企业高管一般会发表书面或口头的发言，表明继续努力的信心和决心。最后，会总结之前的工作。通过这种总结，管理者和员工能够吸取经验，避免犯同样的错误。一些企业在此类庆祝活动中还会评选出“标兵”、“先进”等为再造过程做出重要贡献的员工，并广泛宣传这些员工的事迹。需要注意的是，在庆祝成功时要避免让员工产生大功告成的松懈感，在再造目标完全实现前的庆祝中，一定要强调目前取得的成绩只是“阶段性胜利”。

　　⒍与员工保持不间断的沟通

　　在很多情况下，再造意味着组织结构和人事的调整，也意味着业务模式、运营标准和流程的调整，其中必然会对管理者和员工的能力提出新要求，有些时候甚至需要员工更新自己的知识结构。无论从社会属性、还是自然属性看，避免不确定性都是人类生产和发展过程中积累下来的普遍做法，而再造过程又给员工的个人发展带来了非常多的不确定性。若缺乏持续性的有效沟通，员工可能无法正确理解集体利益与个人利益、短期利益与长期利益、经济利益与非经济利益等重要关系，更难有积极性努力完成再造工作。在沟通过程中，要通过各种方式向员工交代清楚下列内容：变革的内容是什么？为什么需要变革？变革的好处是什么？对每个人可能的影响是什么？变革的结果是什么？除了与员工沟通上述内容之外，变革的管理者还应该做好双向沟通的准备，在告诉员工各种信息的同时，也要倾听员工的想法，并及时做出回应。

　　很多成功企业的竞争战略根本就不是秘密，沃尔玛的天天低价、戴尔的产品直销以及西南航空的点对点飞行等，都在行业内被不断模仿。但是直到今天，沃尔玛的各项经营指标仍是业内第一、年轻的戴尔公司已经连续几年产量排名世界第一、西南航空自成立以来每年赢利。这几家公司能够做到“一直被模仿，从未被超越”，关键在于每个环节与流程的强大执行力。在一个不缺少战略家的年代，正确的战略或定位只能让一个企业在事业发展的初期处于相对有利的位置，要想企业长盛不衰，强大的执行力是最好的法宝。在市场环境、消费者、竞争者和运营技术都高速变化的时代，提高执行力、尤其是变革的执行力，是每一个旅游企业都应该为之努力的。（北京第二外国语学院 秦宇）