鼠标＋水泥构筑的王国 深度报道7天连锁酒店

　　自1997年我国第一家真正意义上的经济型酒店“锦江之星”开业以来，经济型酒店这一新型的酒店业态逐渐成为酒店市场一支不可忽视的新生力量，并最终影响了我国酒店业的传统格局。

　　经济型酒店得以快速发展，源于大众旅游消费的崛起。随着国内大众旅游市场的迅猛发展，需要大量与国内旅游者需求和经济实力相吻合的旅游配套设施，而价格适中，提供“舒适、清洁、方便、安全”优质服务的经济型酒店恰好满足了大众旅游消费的需求。在市场需求的拉动下，如家、锦江之星、7天、汉庭、格林豪泰等一批经济型酒店发展迅速，成为该领域内的领跑者，美国速8等一批国际知名经济型酒店也高调进入中国市场。此后，资本助推经济型酒店一路高歌猛进。截至去年，我国经济型酒店的数量达到5120家，行业规模已达180亿元，成为大众游客住宿的首选。

　　在经济型酒店行业，7天是比较特别的一家企业：创始人和高层管理者均非酒店行业出身；颠覆传统，以信息技术思维架构的管理模式和运行模式，使这家酒店集团更像是电子商务企业。对此，7天高层给出的诠释是：“我们理解的电子商务是以电子化的方式做生意，以区别于传统的以线下经营为主的经营模式。” 正是基于这种模式，起步并不算早的7天后来居上，迅速发展成为这个新兴行业的佼佼者——三度获得资本的青睐，成功在美国上市，规模跃居行业第二。

　　7天的信息技术情结与其创始人、首席执行官郑南雁有着密切的关系。2005年，郑南雁从携程副总裁的职位上离开，创建了7天酒店集团。计算机软件工程师出身的他，在7天还没有建立分店之时，就开始筹谋公司的信息技术系统。

　　“使用信息技术系统是企业经营的必选项，只不过我们与其他企业做法不同。别的公司可能会在业务发展了很长一段时间后才开始建设信息技术系统，而我们是两者同步进行。”在郑南雁看来经济型连锁酒店的重点是在连锁。连锁最重要的是复制，复制是不能把宝押在人身上的，如果依靠人力层层推进，除了成本高之外，在执行过程中很可能会出现偏差，而信息技术系统则有效得多，只要调整某个端口，就可以实现整个体系的改变。而且让消费者从一开始就直接和7天的计算机系统打交道，使得系统对消费者可产生持续影响力，更容易让消费者对此形成依赖；而7天也可确保在高速扩张的模式下，始终维持标准化的流程、有效的管控。

　　2005年3月，7天第一家分店在广州开业，第二个月7天酒店官方网站就开通了，公司自主开发的中央预订系统和会员系统也正式投入使用，此后7天又陆续开通了24小时手机短信预订服务，24小时手机WAP预订服务,成为目前业内少数能同时提供网上、电话、WAP、短信、手机客户端5种预订方式的连锁酒店。基于统一的IT系统平台，7天又先后架构起了包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源等各个分支运营体系。与业务紧密结合是7天信息技术系统的最大特色，可以说7天在经营管理上的许多“超常规”举措，也是基于其信息技术系统实现的。

　　在7天，要订房，找CEO ，不如找信息技术系统来得方便。曾有一次，郑南雁的亲戚去北京旅游，想订7天的客房，系统显示无房。于是，郑南雁的母亲打电话让他想办法。查询后，郑南雁告知母亲客房已经订满，自己无能为力，最后只好订了别的酒店。这件事记者在郑南雁处得到了印证，“我们的系统显示的是实时房态，网上与门店一致，系统上没有，就是没有了。”

　　在经济型连锁酒店这个10元钱就可能影响到客人选择的行业，最大程度降低成本成为其主要诉求。在此方面，信息技术架构也让7天获益良多。比如，7天的分店都没有财务人员,只在总部设财务部,将分店的财务流程一并搬到线上，7天的一个会计直接管理10至12家分店的账目，一个出纳负责18至20家分店。郑南雁的“账”算得很清楚：“按照传统的方式，一家店要设一个会计、一个出纳。7天目前是700多家店，到今年年底要发展到1000家甚至更多，按照传统方式需要2000名左右的财务人员，仅此一项人力成本我们就能节约很多。”他告诉记者，目前其他品牌的经济型酒店也在进行财务人员的合并，但由于信息系统没有7天的完善，所以一个会计只能负责5家左右的店。

　　“由线上去主导线下，而不像同行业的其他企业是以线下为主体，线上是补充。这是7天与其他企业的本质区别。”7天的一位高层一语中的。

　　对于信息化的前瞻性，让7天拥有了与同行竞争的核心优势。“这种优势短期内可能不明显。”郑南雁打了个比方：“这就像骑自行车和驾驶汽车，骑自行车早期可能还省钱，但长远来看，骑自行车肯定没有驾驶汽车跑得快、跑得远。”

　　由于经营理念的差异，经济型酒店的发展路径形成了两种模式：以7天为代表的门店扩张型及以汉庭为代表的收益提升型，这两种模式也代表了目前中国经济型酒店行业的两条发展道路。

　　郑南雁并不讳言，制造规模是发展的唯一路径。自成立之初，7天就采取了急速扩张战略，从2006年的24家门店飞速发展到2010年的568家门店，2010年新开分店231家，创下了行业单年新开分店纪录，目前门店数量仅次于如家。郑南雁说：“如家比我们早成立3年，我们一直在追赶这段差距。2011年我们的门店总数将达到1000家，甚至更多。”

　　与传统先布局全国、再深耕细作的“摊大饼”式做法不同，7天采用的是“多区域核心城市第一”的模式。具体做法是集中各种资源，每选准一个地区，就以10家以上店面的规模进入，迅速抢占市场，成为该区域第一。这样不仅方便了消费者，也可以实现酒店的规模经营。

　　在广东站稳脚跟后，7天又选择了长沙、武汉、成都、重庆、贵阳等华中以及西南城市集中进入。2006年10月，7天在长沙开第一家店的时候只有70%的入住率，但是到了2006年12月，当7天在长沙开到4家店的时候，几乎所有分店的住宿都是爆满的。就这样，7天很快成为当地经济型酒店的第一品牌。现在长沙的一条街上，有5家7天酒店，如果加上刚刚完成收购的华天之星的两家店，一条街上就有了7家7天酒店，如此密集的布局，是否会导致“自相残杀”的局面？对此，7天似乎并不担心，因为酒店是否过于密集，要看其总供应量，而总供应量的大小是由客源市场的大小决定的。

　　尽管是大踏步扩张，但7天并不会冒进。在选择进入某个市场时，7天会考虑3个方面的因素：市场消费能力的大小、7天在当地的运作能力如何以及竞争对手在当地的发展情况。在近期新一轮的扩张中，对于不太熟悉的区域，7天会选择先设立加盟店“试水”，因为最熟悉当地情况的一定是当地的经营者。

　　集中资源，有利于将成本降到最低，而在一个区域密集发展，则有利于快速提升企业的品牌影响力。全新的发展模式，使7天保持了连续快速增长的态势，迅速跻身经济型酒店行业第一的阵营。

　　艺旅咨询最新发布的《2011中国经济型酒店市场研究报告》显示，2010年中国经济型酒店数量达到5120家，同比增长36%，其中7天酒店的扩张速度最快。近三年来，7天客房数复合增长率高达75%，远高于行业内其他竞争对手。一位业内专家指出，7天的发展策略非常适合正值扩张期的经济型酒店行业，因为现阶段店面数和客房数的多少是影响客房营收最直接的因素。此外，7天“圈地”战略的另外一个意图在于抢夺有利的地理位置和优质的物业资源，为以后转入成熟模式奠定基础。

　　一些业内专家指出，经历了连续几年的高速发展后，经济型酒店开始面临产能过剩、竞争过度、成本过高、资金链断裂等问题，这对于经济型酒店的扩张将造成影响。郑南雁并不太认同过剩说，他认为目前经济型酒店排名靠前的几大品牌酒店数量的总和，仅占三星级以上酒店市场的十分之一，如果这一比例达到三分之一左右时,可能会出现过剩。不过近几年内，经济型酒店还是有很大的发展空间。

　　近几年，如家高调宣布进军中高端商务酒店领域，创立和颐品牌，汉庭旗下也有不同档次的三个品牌……不少经济型酒店推崇“多品牌、细分市场”的发展策略，但一向勇于创新的7天却意外地相当“念旧”。郑南雁表示：“我很希望对手多元化发展，然后我们主攻单一品牌，把单一品牌规模做到第一。7天可能会去做围绕客房服务的其他差旅服务，比如租车、订票，但不会拓展一个与现在经济型酒店定位不同的新品牌。”

　　去年，酒店市场频频爆出酒店与在线分销商的纷争。不少酒店不甘心付出高佣金，但又难以摆脱对第三方分销渠道的依赖。而7天则宣布已经不再接受新的预订中介分销商，并且正在逐步退出中介，未来7天连锁酒店计划100%依靠直销，全面掌控定价权。

　　100%的直销的底气来自于7天背后庞大的会员体系。截至去年年底，7天会员总数达1650万人，而会员对于7天收入的贡献率达到98%。

　　或许是曾经在携程的工作经历，郑南雁对酒店和分销商之间“剪不断，理还乱”的复杂关系有着清楚的认识。7天的管理层认为会员营销是成本最低，并且是最快速针对目标群体的一种方式。另外，酒店行业最重要的资源是回头客，而发展会员就是最好地抓住回头客的一种方式。因此，大力发展会员直销，减少对分销渠道的依赖是7天努力的目标。

　　2007年，7天成立了专门的会员服务机构“7天会”。该机构积极引导会员形成在网上自主预订的消费习惯，并持续为会员提供增值服务。现在，登录“7天会”的网站，除了可以看到会员价、积分和预订房间等常规项目外，还可以享受汽车租赁、机票预订等服务。如果对某项服务不满，可以在“7天BBS”里投诉。“快乐七天”SNS社区不仅有酒店虚拟运营的在线游戏“快乐酒店”，同时还有和出行相关的协助工具，如地图、城市生活互助等。通过全面互动的服务模式，7天将客户牢牢黏在自己的平台之上。据一家网上流量统计公司统计，7天的网站在国内同类酒店网站排名中位列第一。

　　郑南雁在接受媒体采访时曾透露，要保证客人对一家酒店的黏性，愿意主动来消费，就要构建与客户沟通的良好平台。7天的会员体系可保证会员在网上实现充分的交流与沟通。

　　“每个客人入住7天的酒店后，都会收到7天发的一封邮件，询问客人的入住感受。邮件包括两份问卷，一份是简单的点评，点评完后会问客人是否愿意做一份更详细的调查报告。这种调查比传统酒店的问卷调查详细得多，因为当你已经坐到电脑前面时，你就有更多的时间来关注这件事了。”7天的一位高管告诉记者，“现在我们每个月能收到近15万份这样的详细报告，这些报告可以形成一个很准确的统计。每个会员都是我们的调查员，而且分店没有办法作弊。为了感谢会员的配合，7天会赠送一些官网积分，但这种成本比线下明察暗访的方式低多了。”通过这样的调查，7天的管理层就可以更准确地了解酒店的情况，会员在网络上发表的看法可以帮助酒店纠正存在的偏差。“我们的对手虽然也有相应的会员体系，但规模要小得多，因此他们比较依赖费用昂贵的第三方中介渠道，在平衡成本的压力下，他们很难提供更有竞争力的价格。当企业规模扩大到一定程度时，他们的压力就会更大。”

　　7天的自信是有根据的。据统计，目前，7天来自网站、手机等线上预订的客户在85%左右(其中呼叫中心5%左右)，直接到门店入住的比例在10%至15%。中介的比例只有1%。7天敢于对强势分销商们说“不”也就不足为奇了。

　　7天的创始人和高层管理者均来自非酒店行业，或许正是这种背景，注定了7天在管理与运营上的“不走寻常路”。

　　“店长—城区经理（城市）—区域经理（大区）—总部”这一树状管理和层级管理模式是连锁经济型酒店的主流模式。在这种层层上报的树状管理模式中，城区经理和区域经理扮演了上传下达的角色，信息在传递过程中往往会层层递减，同时“人治”也使得评判每家分店经营综合状况的准则变得很模糊。

　　但7天的管理结构却是扁平的。7天以IT平台构建全国网络，将单店经营划成销售、服务、财务、人力资源四条线由总部直接管理，分店店长直接向总部汇报，以减少中间环节。之所以采用这样的架构，是因为7天的管理层认为层级管理存在信息失真的问题，而且一旦某个节点出了问题就会影响信息的传递。而在扁平化的管理模式下，一个点的变化对整体的影响是很小的。7天推行的扁平化管理模式有效解决了信息失真的问题，而且降低了成本。

　　在扁平化管理模式下，7天的各单店被赋予了更多的自主权。7天要求单店有更强的自我生存、发展能力，除了品牌、考核体系等统一外，不搞统一的经营模式。同时，7天给店长更多自主经营的权力，而不是总部直接指挥一线。在充分授权的前提下，每个店长有人事权和经营权，可以自主调配各种资源。从某种意义上说，店长相当于在经营自己的事业，这让他们有更多的动力使分店发挥出最大的经营效应。

　　孙珅是7天北京区域的执行官，此前曾做过三家分店的店长。对于7天的管理模式，他最大的感触就是责任重大，“集团把上千万的资产交给你去经营，你必须要对得起这份信任。”

　　在孙珅看来，“7天采用放羊式的管理，强调的是有效的放和适当的管。店长被定义为运营者，从组建团队、酒店装修改造、人员招聘、培训到发展会员的全过程店长都要负责。”与此同时，7天总部对店长的工作也给予了充分的支持。7天有很好的信息系统，店长开展工作所需的各种信息都可以在系统平台上找到，我们照着做就行了。

　　曾经在4星级酒店工作过的孙珅，因为看好经济型酒店的前景而毅然投身7天。他说7天的管理模式给了他很大的发展空间和实现自我价值的快乐。

　　“羊会自动向水草茂盛的地方走，而牧羊人则要引导领头羊走正确的路，并不断鞭策落后的羊，这样一个牧羊人就可以同时放上千只羊。只要牧羊人与羊的目标一致——让羊吃得饱一点，管理成本就可大大降低。”这就是7天引起业内不小反响的“放羊”理论。

　　7天以一种看似松散的方式，实现了对整个经营链条的高效管控。

　　前一时期,记者到上海出差曾入住7天的酒店。走进客房，衣柜等设施非常简单，但床出乎意料的宽大而且舒适，洗手间内的摆设也很简单，不过令人欣喜的是淋浴龙头热水出得很快。唯一令记者觉得不方便的是吹风机被放在每一层楼道的公共区域，供需要者使用……

　　曾有人这样评价排名前列的几大经济型酒店品牌的特点：如家是大，锦江是稳，7天是便宜，汉庭是好。对于这一评价，郑南雁说：“便宜是7天的特色，但便宜不等于低档。我们调查发现，客人住经济型酒店，最在意的一是床，二是热水。我们去掉不必要的，做好最核心的，极简却极舒适，这是我们的理念。”

　　在7天的管理者看来，“做好最核心的”就是让客人“洗好澡、睡好觉、上好网”。7天的设施与服务无疑都体现了这种核心，而围绕这个核心，7天做了一系列的加减法。

　　去年，7天在各家经济型酒店中率先推出裸房行动——实行剔除洗漱用品等后的“基础房价+自选生活用品包”模式，即“裸房价”，这使得7天连锁酒店房价比同业打折后的会员价还低。有些住店客人觉得此举给他们带来不便，提出了异议，但郑南雁认为，客人要培养与引导，经济型酒店的吸引力就在于经济，让他们不必为不需要的服务花钱，同时还能做到环保，最终会得到客人的认同。

　　崇尚极简的7天，撤销了浴室6小件之后却又从2010年9月开始，给客房的床换上了拥有多项专利的香港雅兰定制护脊床垫。7天计划在2年内斥资数千万元，将旗下酒店的床垫全部进行升级，让客人用经济型酒店的钱睡五星级酒店的床。记者得知，目前已有超过300家7天分店完成了雅兰床垫升级，7天为此已累计投入超过6000万元。

　　为让客人洗好澡，7天研发了业内独创的“10秒速热淋浴系统”，保证10秒之内热水即达，为客人带来速热、恒温、恒压的淋浴体验。“10秒速热”在7天会员中认知度极高，已经成为7天高品质服务的标签之一。

　　今年3月，7天与中国移动达成战略合作，为7天分店铺设高速WiFi（俗称无线宽带）网络，预计到明年3月，将完成7天全国分店的覆盖。届时，7天也将成为国内同业中唯一提供运营商级别无线WiFi高速上网服务的经济型酒店品牌。

　　今年年初，7天推出了业内首个服务认证体系——“Q+服务认证”，将经济型酒店客人所关注的核心需求细化为优选项目，并对这些项目制定科学的考评标准。“只有通过7天严格Q+认证考核的分店，才能挂上相应的Q+单项认证标志。例如，会员在7天官网看到某分店挂上了‘雅兰Q+’标志，就可知道该分店已升级了雅兰床垫，帮助客人更快地选择到最适合自己的分店。”7天北京公司市场部的负责人告诉记者。

　　“7天是以‘逆向定位+垂直切割’的方式来建立自己的成本控制体系的。”7天的一位负责人告诉记者，所谓逆向定位，就是根据消费者需求来倒推产品定位，再根据产品定位来倒推成本并找出应该在哪些地方进行成本压缩；所谓的垂直切割，就是把有限的资源锁定在最能让顾客感受到有价值的地方，公司所有的业务流程和经营活动均围绕顾客的核心需求来设计和完善。能提升价值的事项优先处理，甚至想办法追加和创造条件来投入，反之没有增值的事项则一概剔除和减少，这与传统上节省成本带来的效益完全不同。

　　2005年郑南雁开始创办7天时，锦江之星已经运营了9年，如家正在为纳斯达克上市做准备，一批外资品牌也已进入中国，在这样的市场环境下，几个没有酒店背景的“外行”，凭借 “骨子里”不断创新的精神，重新解构行业旧有规则，构架起独特的管理模式和发展逻辑，并最终站到了行业的前列。7天的发展轨迹令人玩味，它的前景更加令人期待。

　　对于7天的未来，郑南雁的设想是：短期内目标是做到行业规模最大。经过近6年的发展，目前7天连锁的电子商务贡献率已经达到85%以上，7天的会员数量已超过1850万，单一品牌酒店网站的访问量排在行业第一。接下来，希望酒店数量（连锁店规模）也能尽快做到行业第一。为实现这一目标， “未来，我们将在保持酒店硬件和高品质住宿体验的同时，坚持快速扩张的战略。与此同时，我们已经充分认识到规模效应的重要性，7天将继续优化并精简成本结构，保持低廉的运营成本。通过这些举措，7天完全有能力持续保持积极稳健的发展态势，从而为股东带来更丰厚的利润。”

　　在一本关于7天登陆纽交所的书中记述了这样一个小故事。2008年，7天在美国的第一次IPO (首次公开募股) 流产，那一次的招股说明书完全是参考如家的招股说明书而写。当时，7天高层认为美国资本市场会参照已上市的如家，更容易理解7天的商业模式和盈利模式，会使IPO更顺利。后来发现，根本不是那么回事。

　　资本市场为什么需要一个规模不如如家，讲的故事却完全跟如家一样的公司？经过这次失败后，7天重新认识、了解自己，并找到了自己的优势所在——“鼠标+水泥”的会员模式，从而使第二次的IPO顺利通过，成功在美国纽约证交所上市。

　　从模仿、学习到发现、张扬自己的个性，其实也正是中国经济型酒店的发展之路。（中国旅游报记者 李玲）